Vergt de Coronacrisis een ander soort leiderschap?

Vergt de Coronacrisis een ander soort leiderschap?

Leiderschap Coronavirus

We zitten in een enorme crisis en dat kan een ander soort leiderschap vergen. Het coronavirus heeft ervoor gezorgd dat een groot gedeelte van Nederland, en van de rest van de wereld, stil is komen te liggen. Veel mensen werken thuis als ze de mogelijkheid hebben. En van leiders worden andere kwaliteiten verwacht.

Situationeel Leiderschap

Net als bij veel crisismomenten is situationeel leiderschap nu het meest op zijn plaats: je past je leiderschapsstijl aan wat nodig is aan. Dat gaf Ben Tiggelaar onlangs ook op BNR aan. Situationeel leiderschap betekent persoonsgericht en taakgericht leiden, en dit afhankelijk van de situatie op de juiste wijze in te zetten. Bij situationeel leiderschap kijkt men naar de taakvolwassenheid van medewerkers en past men de manier van leiden daarop aan. Dat betekent dat er vier manieren te onderscheiden zijn:

  • S1. Leiden: veel sturing en weinig ondersteuning
  • S2. Begeleiden: veel sturing en veel ondersteuning
  • S3. Steunen: weinig sturing en veel ondersteuning
  • S4. Delegeren: weinig sturing en weinig ondersteuning
Situationeel Leiderschap Model (SLM); Hersey and Blanchard (in: Organizational Behavior, Robbins; Prentice Hall)

Leiden

Bij een grote crisis zoals de coronacrisis willen mensen duidelijkheid. Een serieuze toon om sense of urgency te tonen en ‘eerlijk’ leiderschap is nu gewenst: met 50% van de informatie moet 100% van de beslissingen genomen worden. Het is belangrijk om één duidelijke boodschap te verkondigen. Dat geldt dus ook voor het instrueren van het eigen team of personeel: wees duidelijk, geef aan dat je niet alles weet, maar wel dat je nu de beslissing neemt om bijv. het pand te sluiten en iedereen vanuit huis te laten werken. Veel mensen hebben ook behoefte aan iemand die hen verteld wat ze moeten doen, en het liefste elke dag. Deze manier van leiden die in deze situatie belangrijk is vaak directief en instruerend.

Begeleiden

Het is ook belangrijk om medewerkers te begeleiden, te coachen en vertrouwen te geven. Zeker op het moment dat a-la-minute de beslissing genomen moet worden om thuis te werken, is het ook belangrijk om je bewust te zijn dat je sommige medewerkers intensief moet begeleiden. Overtuigen en motiveren zijn hierbij belangrijke skills.

Steunen

Op een gegeven moment komt er een situatie waarin medewerkers wel de capaciteiten hebben om hun werk te doen, maar zich onzeker voelen, het gevoel hebben te worden overladen met werk en dat niet aan kunnen, en soms zelfs in paniek raken. Bij een enorme crisis zoals de coronacrisis is de kans zeer groot dat dit moment gaat komen en dat je qua leiderschap je mensen het beste kan steunen. Neem de onzekerheid weg en zorg ervoor dat ze weer zelfvertrouwen krijgen. Dit kan je doen door medewerkers te betrekken bij beslissingen en er ervoor te zorgen dat fouten maken niet kwalijk wordt genomen (zowel door de medewerker zelf als door de leidinggevende). Werk naar een situatie toe waarin de medewerker weer het vertrouwen heeft om zelfstandig beslissingen te nemen en af en toe wat risico in zijn werk te nemen. Belangrijk hierbij is dat je luistert naar je medewerkers.

Delegeren

Voor veel manager is dit moeilijk, zeker degenen die graag tot in detail op de taken van medewerkers sturen, bij voorkeur door naast medewerkers te zitten en te zeggen op welk knopje ze moeten drukken. Dat is sowieso nooit goed, maar zeker nu niet. En dat kan ook niet meer. Bij de coronacrisis werken mensen voor zover mogelijk vanuit huis. Dat betekent dat je zal moeten vertrouwen op hun kennis en kunde: je wordt min of meer gedwongen om op afstand en op meer op hoofdlijnen te sturen. Als leidinggevende kan je met medewerkers overleggen wat het einddoel is en hen laten bepalen hoe ze dat halen. Ook als er zich problemen voordoen, dan kan je de oplossing aan hen overlaten. Vertrouw op hen! Geef complimenten, en laat ook zien dat je om hen geeft door te vragen hoe het met hen gaat, zeker in deze tijd. Hiermee monitor je niet alleen de voortgang van het werk, maar ook (de zorg om) je medewerkers. En monitoren moet niet verward worden met controleren. Met delegeren kan je deze crisis ook gebruiken om medewerkers boven zichzelf uit te laten stijgen, en dat kan nu versneld!

Wissel leiderschapsstijlen

Stel nu dat het delegeren goed ging, maar dat het met iemand in het team niet goed gaat, dan ontstaat er een andere situatie. Stap dan over naar een andere manier van sturen die bij de nieuwe situatie past. Bij een extreme crisis zoals de coronacrisis is dit van groot belang. Het risico is heel reëel dat iemand uit je team ziek wordt en tijdelijk niet kan werken. Dat betekent dat je op dat moment er ten eerste voor je medewerker wilt zijn, en ten tweede dat je werk zal moeten herverdelen. Daarvoor zal je andere medewerkers nodig hebben en erbij betrekken. De tip hierbij kan zijn dat je dit nu al bespreekt in je team: wat als…

Tot slot

Kortom, het type leiderschap is situationeel. Je zal als leider de verschillende stijlen moeten kunnen hanteren, afhankelijk van wat nodig is. Er is niet sprake van alleen sprake van één type leiderschap in deze coronacrisis. De grootste valkuil is om te denken dat nu alleen directief of instruerend leiderschap nodig is.

Wat wel goed is om nog even te onthouden: in een extreme crisis zoals de coronacrisis wordt alles vloeibaar. Hierdoor kan alles, zelfs wat tot voor kort als onmogelijk werd beschouwd. Maatregelen en acties die eerst 3 maanden duurden, kunnen nu in 2 dagen geregeld zijn. Je kan hier ook gebruik van maken. Daarmee kunnen veranderingen sneller doorgang vinden. Zorg er wel voor dat het noodzakelijk is, aangezien het nog steeds een extreme crisis is en niet alles belangrijk en urgent is. En als alles weer normaal is, pas je leiderschapsstijl dan ook aan: gebruik deze crisis om jezelf te ontwikkelen, ook al is dat nu noodgedwongen.