Broken culture syndrome
Een cultuur die toxic is: grensoverschrijdend gedrag, medewerkers die elkaar het licht in de ogen niet gunnen en denken in zero-sum (win-lose), een clash tussen (sub)culturen, of het gevoel van medewerkers dat het allemaal niet uitmaakt. Dat zorgt voor een broken culture syndrome. Gelukkig zijn er ook manieren om het te repareren.
Broken culture syndrome
Als er een gap is ontstaan tussen de waarden van het bedrijf die het leadership team verkondigt en de manier waarop de rest van de organisatie handelt, dan kan dat problematisch zijn. Het leadership team kan nog zo hard roepen dat samenwerking belangrijk is, maar als er op de werkvloer medewerkers elkaar het licht niet in de ogen gunnen en er een zero-sum (win-lose) cultuur heerst, al dan niet veroorzaakt door targets, dan is er een broken culture syndrome (MIT Sloan).[1]
Ook een toxic cultuur waarin medewerkers zich onveilig voelen, zoals bij grensoverschrijdend gedrag (intimidatie, aanranding, machtsmisbruik, corruptie, etc.) zorgt ervoor dat er broken culture syndrome is: er is een gap tussen de waarden van de organisatie en de daadwerkelijke cultuur op de werkvloer. Het kan zijn dat het topmanagement niet altijd weet wat er op de werkvloer gebeurt, terwijl zij wel eindverantwoordelijk is. Ook kan het zijn dat er op een directieve manier wordt leidinggegeven, waardoor medewerkers bang zijn om überhaupt iets te melden, en dus ook misstanden niet melden. Het topmanagement kan dan nog zo hard roepen dat medewerkers zich kunnen en zouden moeten melden, maar het gebeurt dan niet uit angst.
Bij een fusie kan er ook sprake zijn van verschillende (sub)culturen. Ook al worden de waarden van de gefuseerde organisatie nog zo goed op elkaar afgestemd, dat wil niet zeggen dat deze ook bij medewerkers zo gevoeld worden.
Ook kan er een soort van moedeloosheid of cynisme ontstaan. Als medewerkers denken zij geen invloed hebben op een verandering. Soms zien ze wel dat er verandering nodig is, maar ziet het (top)management het niet: ze drijven nog op oude successen. De gap tussen het leadership team en de werkvloer wordt zo steeds groter en het meekrijgen van de hele organisatie wordt steeds moeilijker.
Urgentie
Toch is er hoop. Er kan wel degelijk een cultuurverandering plaatsvinden. We zien dat bij grote ‘me-too’-schandalen, zoals recent bij het Tv-programma The Voice, de urgentie om te veranderen gevoeld wordt. Deze wordt vaak veroorzaakt door een enorme shock. Maar ook bij andere problemen in de organisatiecultuur is er hoop. Het begint wel bij het creëren van urgentie. En dat zal toch echt van de top moeten komen: zij vertellen, en vertegenwoordigen, de waarden van de organisatie. Zij zullen de organisatiewaarden proactief aan medewerkers moeten vertellen.
Hoe pak je dit nu aan?
Het veranderen van een cultuur gebeurt niet op een namiddag. Het werkt niet zo dat de cultuurverandering morgen om 9:00 uur van start gaat. Iedereen weet dat, en iedereen weet dat het tijd, moeite en heel veel geduld kost. Bij een cultuurverandering is het noodzakelijk dat er continue aan gewerkt wordt, en dat er gerealiseerd wordt dat er ook af en toe een terugslag is, en dat daarna het verder werken weer nodig is.
Door deze stappen te doorlopen wordt inzicht verkregen in het proces van een cultuurverandering bij een broken culture syndrome (de gap tussen de waarden en verwachtingen van het topmanagement en de werkvloer[2]) en wordt gestart met het veranderen van de cultuur. Voor deze stappen is meteen ingrijpen bij grote misstanden wel nodig. Altijd. Daarom is dat ook stap 1.
Sommige stappen in dit proces kunnen tegelijk worden uitgevoerd. Dat kan gedeeltelijk in de vorm van een Lab dat als accelerator werkt en meteen zorgt voor een eenduidig beeld en de eerste stappen naar verbetering en groei.
- Grijp meteen in
- Onderzoek de oorzaak
- Creëer urgentie
- Maak duidelijke statements en betrek medewerkers
- Zorg voor een voorbeeldrol
- Zorg voor medestanders
- Zorg voor goede structuur, processen en sturingsprincipes
- Zorg voor borging
1. Grijp meteen in
Leiderschap is situationeel, of zou dat in ieder geval moeten zijn[3]. Dus als er sprake is van grote misstanden, dan moet er direct door het (top)management worden ingegrepen. Daar gaat ook een signaalfunctie vanuit: “dit wordt niet getolereerd in onze organisatie”. Op dit moment is het belangrijk om duidelijk de organisatie te leiden. Als meteen ingrijpen niet noodzakelijk is omdat er geen crisis is, dan kan een directieve manier van leiden juist leiden tot een cultuur waarin medewerkers achterover gaan hangen (het wordt toch wel opgelost door de baas), gedesinteresseerd raken (het heeft toch niets met mij te maken) of zelfs angstig worden (wat gebeurt er als ik iets meld?). Als meteen ingrijpen wel nodig is, maar het wordt niet gedaan, dan wordt het gedrag dat tegen de waarden van de organisatie ingaat impliciet goedgekeurd. Degenen die het doen denken dan wellicht: “het kan, ik word er niet op aangesproken, dus de volgende keer kan het ook”. Daarom is meteen ingrijpen ook nodig.
2. Onderzoek de oorzaak
Zorg ervoor dat de oorzaak van het broken culture syndrome duidelijk is. MIT Sloan noemt dat ‘clear out the noise’. Wat zijn de waarden van de organisatie? Wat zijn de oorzaken dat het gedrag in de organisatie afwijkt van de waarden van de organisatie? Door heel duidelijk andere elementen weg te filteren worden de echte oorzaken duidelijk. Hierbij is het van belang dat er ook in het team hetzelfde beeld heerst. Als er een gap is tussen het (top)management en medewerkers over wat de oorzaken zijn, dan is er nog een weg te gaan. Een Lab organiseren waarin zowel het (top)management als een aantal (kritische) medewerkers zitten kan helpen om een gedeeld beeld van de oorzaken te krijgen.
3. Creëer urgentie
Nadat er meteen is ingegrepen vanuit het leadership team is het belangrijk om door te pakken. De urgentie in de organisatie is er, en het zou zonde zijn om dat momentum te verliezen. Dat geldt ook voor aandacht in de publieke opinie, zoals nu rondom seksueel grensoverschrijdend gedrag bij The Voice (en andere organisaties) dat in de media is. De aandacht hiervoor is er.
Als de urgentie er niet is, mede omdat er niet direct aanleiding toe is, dan kan deze wel gecreëerd worden. Er zijn talloze manieren om dat te doen, o.a. door gebruik te maken van fictieve cases of gamification. Wel is het belangrijk dat de urgentie gevoeld wordt, en niet alleen bij het (top)management, maar ook op de werkvloer, en omgedraaid: niet alleen op de werkvloer, maar ook bij het (top)management. Commitment van het (top)management is een voorwaarde.
4. Maak duidelijke statements en betrek medewerkers
Het is belangrijk dat het leadership team de waarden van de organisatie laat weten. Als dat niet gebeurt, dan kan de rest van de organisatie ook niet weten wat er belangrijk is. Duidelijke statements van wat wel en niet wenselijk is, is nodig. Bij grote misstanden is duidelijk wat niet kan, en als er meteen wordt ingegrepen dan is dat ook duidelijk. Toch is het communiceren in duidelijke statement hierover belangrijk. Maar ook bij gedrag dat minder duidelijk is, zoals bij een zero-sum (win-lose) cultuur, zijn duidelijke statements vanuit het (top)management nodig.
Vervolgens is het belangrijk om medewerkers te betrekken: wat vinden zij? Betrek hen in discussies. Praat met elkaar over wat wenselijk en niet wenselijk gedag is. Dit kan in bijeenkomsten per team, maar als start ook in grotere settings (en daarna in break-out-sessies). Belangrijk is dat het een veilige omgeving is en dat medewerkers kunnen zeggen wat ze willen zeggen. Professionele begeleiding hierbij is aan te bevelen. Het is mogelijk om een gedeelte van deze sessie al in een Lab uit te voeren. Het is vooral belangrijk dat medewerkers worden betrokken en dat er naar hen wordt geluisterd. Dat zorgt voor betrokkenheid en is een belangrijke succesfactor voor het laten slagen van een cultuurverandering.
5. Zorg voor een voorbeeldrol
Het klinkt cliché, maar juist daarom is het ook waar: als het (top)management niet zelf het goede voorbeeld geeft, wat kan zij dan van haar medewerkers verwachten? ‘Walk the talk’ is belangrijk en mag niet onderschat worden. Voor het (top)management is het belangrijk dat zij ook elkaar aanspreken als het niet goed loopt: continue elkaar eraan herinneren dat zij het goede voorbeeld moeten geven. Maar het is ook belangrijk dat de rest van de managers (en andere leiders) het goede voorbeeld geven. Bij de sessies om medewerkers te betrekken kan het goed zijn als het leadership team de medewerkers bedankt voor hun input, vertelt wat er met de input gebeurt en terugkoppelt wat er met de input is gebeurd.
6. Zorg voor medestanders
Om de organisatiecultuur te veranderen is het belangrijk dat er in de organisatie, en later in de verschillende teams, medestanders zijn. Als medewerkers met (informele) invloed als ambassadeur van de cultuurverandering de rest van het team kunnen meenemen en overtuigen van gedragsverandering (incl. het aanspreken van collega’s als er (dreigende) misstanden ontstaan), dan is succes op een cultuurverandering groter. Deze ambassadeurs kunnen cultuurdragers van de verschillende teams worden. Dit is deels organisch, omdat mogelijk niet elk team zo’n sterke cultuurdrager heeft, en er een soort ‘besmetting’ van het ene team naar het andere team nodig is, maar deels kan dit ook georganiseerd worden door expliciet cultuurdragers per team te benoemen. Deze cultuurdragers kunnen gezamenlijk ervoor zorgen dat er een sneeuwbaleffect door de organisatie gaat dat voor de cultuurverandering zorgt.
7. Zorg voor goede structuur, processen en sturingsprincipes
Om ervoor te zorgen dat misstanden gemeld kunnen worden, kunnen vertrouwenspersonen worden benoemd. Zorg ervoor dat zij alle vrijheid krijgen om hun werk te kunnen doen en erover te kunnen rapporteren. Gebruik een protocol voor het melden van en rapporteren over misstanden, en voor het ingrijpen. Dat maakt het duidelijk wanneer en hoe er gehandeld wordt. Overheidsorganisaties zijn al verplicht om een integriteitsprotocol te hebben met bepaalde basisnormen. Let op, dit zijn basisnormen.
De waarden (en normen) van de organisatie kan je opnemen in het integriteitsprotocol, maar zorg er ook voor dat deze gecommuniceerd worden, zoals in stap 3 staat. Zorg ervoor dat het leadership team de waarden van de organisatie vertelt en uitstraalt. Maar als organisatie kan je verder gaan: zorg ervoor dat deze waarden ook in de sturingsprincipes worden opgenomen. Dat betekent dat er vanuit de RvB naar de teams KPI’s opgesteld kunnen worden om te sturen op wat wel en geen wenselijk gedrag is, en in hoeverre het management dat respectievelijk stimuleert of probeert te voorkomen (of handelt indien nodig). Dat kan verder ook in de beoordeling van medewerkers meegenomen worden. Hiermee wordt het sturen op wenselijk en onwenselijk gedrag geïnstitutionaliseerd. Kortom, pas de sturings- en performance metrics hierop aan.
Voor veel bestuurders, directeuren en managers klinkt het aantrekkelijk om alleen de structuur, processen en sturingsprincipes te verbeteren en daarmee te denken dat alles goed loopt. Dat scheelt moeilijke discussies. Deze ‘harde’ kant is een voorwaarde om ervoor te zorgen dat het broken culture syndrome gerepareerd wordt, maar de echte verandering komt vanuit de ‘zachte’ kant: daarom is het meenemen van mensen ook zo belangrijk: betrek hen! Door hen ook mee te laten denken over de structuur, processen en sturingsprincipes (maak een paar voorbeelden, zodat het gesprek gemakkelijker gaat), ontstaat ook meer draagvlak en is al gestart met het communiceren over waarom het nodig is, en over wat er dan allemaal gedaan wordt. De cultuurverandering is daarmee al gestart.
8. Zorg voor borging
Tot slot, zorg voor borging. Als het een eenmalige exercitie is, dan zakt het in de loop van de tijd weer weg. Zorg ervoor dat de waarden (wat is wel en wat is niet wenselijk) herhaald worden, dat deze in de bloedvaten van de organisatie komen. Daarbij helpt de voorbeeldrol van het management, het periodiek ter sprake brengen (hoe gaat het, wat kan er beter, en waar zou ingegrepen moeten worden). Dat kan op de volgende manieren:
- Zorg ervoor dat alle informatie (protocollen, vertrouwenspersoon, etc.) goed vindbaar is (bijv. op intranet). Communiceer hierover (mailings, bespreken in overleg)
- Zorg ervoor dat iedereen in de organisatie weet waar zij/hij misstanden kan melden (bespreken in overleg, mailing vanuit de RvB/MT). Herhaal dit periodiek.
- Monitor, zowel de cultuur(verandering) als de misstanden. Communiceer hierover (in mailings, speeches, werkoverleg, filmpjes, nieuwsbrieven, etc.)
- Bespreek de organisatiewaarden en (het risico op) misstanden periodiek in teams
- Herhaal de duidelijke voorbeeldrol in alle communicatie (in speeches, werkoverleg, filmpjes, nieuwsbrieven, mailings, etc.)
- Zorg ervoor dat er wordt ingegrepen bij mensen die grensoverschrijdend gedrag vertonen: wees transparant en communiceer erover (met privacy in acht nemend). Niet alleen nu, maar ook blijvend in de toekomst.
[1] MIT Sloan School of Management
[2] Definitie MIT Sloan School of Management