Job Design Optimization Tool

Nadat je de contouren van je strategie hebt uitgewerkt, is het ook tijd om ervoor te zorgen dat deze werkelijkheid wordt: strategie executie. Het inrichten van je organisatie en de manier waarop je wilt dat elk team, elke manager en elke medewerker je strategie optimaal volgt, is vaak een grote uitdaging. De Job Design Optimization Tool helpt daarbij.

Tijdens mijn opleiding Strategy Execution aan Harvard Business School heb ik de Job Design Optimization Tool (JDOT) gebruikt. De JODT helpt senior executives om hun strategie effectief te laten uitvoeren door een goede inrichting en sturing op teams/managers en medewerkers. Deze tool focust op 1) welke instrumenten iemand krijgt om zijn/haar werk goed te doen (span of control), 2) welke verwachtingen (verantwoordelijkheden) er zijn (span of accountability), 3) hoeveel mensen hij/zij moet beïnvloeden om de doelen te bereiken (span of influence), en 4) welke support hij/zij krijgt om het werk goed te kunnen doen (span of support). Deze elementen dienen in de juiste balans te zijn. Hierna zullen we verder gaan met de functie van een manager (en daarmee de sturing op een team/afdeling).

Span of control

Met span of control wordt niet het hiërarchische harkje bedoeld waarbij 1 manager bijv. 10 mensen aanstuurt, maar wordt de control over resources bedoeld: hoeveel mag je zelf bepalen om de strategie uit te voeren en je doelen te halen? Voorbeelden voor een manager hiervan zijn eigen invulling van budget, eigen team samenstellen, eigen assortiment aan producten en services bepalen, eigen inkoop bepalen, eigen marketing bepalen, eigen investeringen bepalen, etc. Zo mogen veel managers vaak wel hun eigen budget alloceren, hun eigen team samenstellen, maar is de invloed op de te voeren producten/services beperkt en worden inkoop, marketing en investeringen voor hen bepaald. Ze hebben wel invloed, maar geen zeggenschap. Een manager van een franchisevestiging van McDonalds moet een verplicht assortiment voeren, moet verplicht aan de marketingeisen (logo, inrichting van het restaurant, advertisement) voldoen en mag niet zelf de inkoop bepalen. Hier is de span of control relatief laag. Dus hoe meer je als manager zelf mag bepalen, hoe groter je span of control is en vice versa.

Span of accountability

De span of accountability houdt in waarvoor je verantwoordelijk bent. Als manager kan je verantwoordelijk zijn voor alleen de kosten (afdeling als cost center), voor de omzet (afdeling als revenue center) of voor de winst (afdeling als profit center). Stel dat een manager verantwoordelijk wordt gehouden voor kosten, voor omzet, voor winst (omzet – kosten), voor de resultatenrekening en balans, voor de cashflow, voor Return on Capital Employed, voor marktwaarde, dan is de span of accountability voor de financiële resultaten groot. 

Maar er zijn ook niet-financiële resultaten: input (mensen en middelen), proces, output (verkoop producten), productkwaliteit en -betrouwbaarheid, klanttevredenheid, marktaandeel, merkwaarde en concurrentiepositie. Indien een manager beperkte verantwoordelijkheid heeft, dan zijn de financiële en niet-financiële resultaten nauw aan elkaar verbonden. Denk aan verantwoordelijk voor input en bedrijfskosten, aan proces en productiekosten en aan output en verkoopomzet. Hoe meer verantwoordelijkheden een manager krijgt, hoe wijder het verband tussen de niet-financiële en financiële resultaten, en hoe minder directe invloed hij daarop heeft.

Hoe meer verantwoordelijkheden een manager heeft, hoe groter de span of accountability.

Entrepreneurial gap

Een entrepreneurial gap wil zeggen hoeveel een manager met beperkte middelen en invloed (span of control) moet doen om de doelen te halen waarvoor hij verantwoordelijk is (span of accountability). Hoe groter dit verschil, hoe groter de entrepreneurial gap. Een ondernemer heeft vaak ook maar beperkt invloed op de buitenwereld en beperkte middelen, maar wil toch de doelen halen en is verantwoordelijk voor zijn gehele bedrijf (of business unit). Bij een grote entrepreneurial gap worden managers, net als ondernemers, gestimuleerd om creatief te zijn en de doelen ondanks de beperkte span of control toch te halen. Ook indien de span of control laag is en de span of accountability hoog is, is het mogelijk om de strategie te volgen en de doelen te halen met. Zo heeft een winkelmanager van een telefoonwinkel geen invloed op het assortiment, de inkoop en de marketing, maar is hij wel verantwoordelijk voor de winst, voorraad, cashflow, marktaandeel, etc. De grote entrepreneurial gap die zo ontstaat motiveert de manager om creatief en innovatief te zijn. 

Span of influence

De span of influence zegt iets over de mate waarin een manager van anderen in de organisatie afhankelijk is. Bijvoorbeeld als een manager veel mensen van andere afdelingen moet beïnvloeden om zijn resultaten te bereiken, dan is de span of influence hoog. Dat geldt ook voor afhankelijkheden, zoals het data collection, het verkrijgen van informatie, een entrepreneurial gap, stretch goals, kostenallocaties (van andere afdelingen), cross-unit taskforces, dotted-line reporting (dus niet hiërarchisch, maar naar anderen in de organisatie (zoals country managers, product managers, market managers)), en matrixverantwoordelijkheid. Hoe meer dit voorkomt, hoe hoger de span of influence is.

Span of support

De span of support definieert de mate waarin de manager ondersteuning krijgt om zijn doelen te halen. Dat is soms praktische ondersteuning, zoals opleiding & training (voor hem en zijn team), advies, uitvoering van bedrijfsvoeringstaken, coaching, maar vaak ook organisatiewijde variabelen zoals visie, gedeelde waarden, groepsidentiteit, aandeelhouderschap, groepsbeloning, etc. Indien er weinig mensen in de organisatie de manager helpen, dan is er een lage span of support. Indien bij anderen in de organisatie de wil om te helpen hoog is, dan is de span of support hoog. Een sterke visie, gedeelde waarden en identiteit bij een organisatie waarvoor ‘iedereen wil werken’ helpt een manager om zijn team te motiveren om de strategie uit te voeren en resultaten te boeken.

X-test

De span of control, span of accountability, span of influence en span of support dienen met elkaar in balans te zijn. Om dit te testen is er een X-test. Eerst is het belangrijk dat de afzonderlijke elementen worden ingevuld. Daarbij is dit geen exacte wetenschap, dus het gaat gedeeltelijk op gevoel (maar wel onderbouwd). Als de 4 elementen zijn ingevuld door de het schuifbalkje heen en weer te schuiven tot de juiste mate van ‘span’, dan kan er een lijn van de span of control naar de span of support worden getrokken. De span of control en de span of support zijn de ‘hard resources’ die een organisatie levert. Daarna kan er een lijn getrokken worden van de span of accountability en de span of influence. Dit zijn de ‘soft resources’ die een organisatie vraagt (in dit geval van de manager). Als de lijnen elkaar kruisen, en er een X gevormd wordt, dan is deze functie in balans. Als de lijnen elkaar niet kruisen, dan is de functie niet in balans. Het is dan belangrijk om te kijken wat er nodig is om de functie wel in balans te krijgen: de span of control verlagen, de span of accountability verhogen (en daarmee de entrepreneurial gap verhogen), de span of influence verlagen of de span of support verhogen.

Aanpassen van de functies

Vaak merk je aan het gebrek aan innovatie of het niet verder komen dan de status quo dat er stilstand is, en het risico dat de buitenwereld (klanten, concurrenten, technologie) het team en de organisatie voorbij streeft. Ook andere risico’s die zich voordoen kunnen een signaal zijn om de functies aan te passen, waardoor er weer meer focus is op ‘driving performance’. Hieronder staan twee functies nader uitgewerkt.

Hierbij is belangrijk om op te merken dat er ook organisaties zijn die de maximale span of control, span of accountability, span of influence en span of support hebben. Hierbij zijn de functies niet uit balans, ondanks dat de X-test niet werkt. Vaak zijn dit matrix organisaties die complex in elkaar zitten en een high performance cultuur hebben. Er zijn diverse grote consulting firms die op deze manier hun organisatie hebben ingericht. Echter, voor de meeste organisaties gaat de X-test wel op, in elke sector, ook de publieke sector.

Stretched goals

Om de status quo te veranderen en de span of accountability en daarmee de entrepreneurial gap te vergroten, kunnen er stretched goals ingezet worden. Stretched goals zorgen ervoor dat iemand voorbij zijn huidige capaciteiten en performance levels reikt. Hierbij is het wel belangrijk dat het verband tussen de moeilijkheidsgraad van het doel en motivatie inzichtelijk is. Als het doel te moeilijk is om te bereiken en als onbereikbaar wordt gezien, dan is gaat de motivatie om het doel te halen sterk omlaag. Als het doel te gemakkelijk is, dan kan de motivatie om een stap verder te ‘stretchen’ helpen om gemotiveerder te worden en om een hogere performance neer te zetten. Hierdoor ontstaat innovatie en kunnen teams en organisaties zichzelf verbeteren. Hierbij is het belangrijk dat er een veilige omgeving is om te leren en fouten te maken.

Next steps

En nu? De Job Design Optimization Tool is een hulpmiddel om jouw organisatie beter in te richten, waardoor er meer focus op de strategie en het behalen van de strategisch doelen komt te liggen. Het is afhankelijk van de organisatie hoe je dit zo optimaal mogelijk kan inrichten. Ook is het belangrijk om bij de inrichting te kijken naar andere teams/managers, om ervoor te zorgen dat ze op dezelfde manier behandeld worden. Hierbij is er wel verschil tussen sales, marketing, productie, overhead, R&D, etc. Bij sommige organisaties kan het werken om een pilot te starten. Bij andere organisaties werkt dit juist niet, omdat er dan een gevoel van ‘meten met twee maten’ kan ontstaan. Een diepgaandere analyse is daarvoor nodig.

Het anders inrichten van de organisatie is een belangrijk verandertraject. Hiervoor is het aan te bevelen om voldoende aandacht aan change management te besteden.
Meer lezen over change management.
Meer lezen over de Harvard Change Management Simulation.
NB Figuren zijn afkomstig van Harvard Business School