8 Carrièreankers: inzicht in wat medewerkers waarderen

In deze tijd van ‘war on talent’ is het belangrijk om te begrijpen waarom mensen bij een organisatie blijven en hoe je hen kan aantrekken. Door goed inzicht te krijgen in de 8 carreer anchors kan ingespeeld worden waarin een organisatie kan verbeteren.

8 Career anchors

Begin 2023 is de sociaal psycholoog Edgar H. Schein, emeritus hoogleraar aan de Sloan School of Management van MIT, overleden. Hij bedacht de carrièreankers: eerst 5 en later aangevuld tot 8. Theorieën van Schein in organizational behavior worden nog steeds veelvuldig toegepast. (MIT)

De 8 carrièreankers vertellen waarom mensen bij een bepaalde organisatie werken en willen werken: wat motiveert iemand om ergens te werken, om een bepaald beroep uit te oefenen, welke waarden drijft iemand zijn carrière? De antwoorden hierop zijn de carrièreankers van deze persoon. Er zijn 8 carrièreankers: algemeen management, technisch / functioneel, creativiteit, autonomie, zekerheid, gevoel voor dienstverlening / toewijding, uitdaging en levensstijl. Schein werkt hierbij samen met John van Maanen (mijn MIT professor bij Leading Organizations & Change).

Elke medewerker heeft bepaalde waarden en afhankelijk van wat hij of zij belangrijk vindt, kiest hij ervoor om ergens te werken. Dat betekent dus ook dat niet iedereen hetzelfde belangrijk vindt. Organisaties doen er goed aan om de mate van elk ankerpunt af te stemmen op wat zij belangrijk vinden en dat in lijn te laten zijn met wat medewerkers belangrijk vinden.

Verschillen tussen organisaties

Elke organisatie is uniek en zal deze 8 carrièreankers anders zien en zal door medewerkers anders gewaardeerd worden op deze ankerpunten. Om een beeld te geven heb ik vier verschillende type organisaties op elk van de 8 ankerpunten een score gegeven.

• Organisatie A: een MKB-bedrijf waarbij de oprichter / eigenaar / directeur met een sterke focus op het product of de dienst. Mensen werken hier omdat ze het product of dienstverlening van het bedrijf interessant vinden. Er is een strakke sturing van boven, ook op inhoud. Mensen worden in dienst genomen vanwege hun inhoudelijke expertise, maar wel in lijn met hoe de baas denkt. Er is een sterke hiërarchie. De focus ligt meer op human resources dan op human capital.

• Organisatie B: een high performance organisatie, zoals de bekende consultancy firms, waarbij de focus ligt op het ontwikkelen van medewerkers. Zij krijgen de vrijheid om zichzelf te ontwikkelen, ze hebben inhoudelijk uitdagend werk en er wordt veel tijd in ontwikkeling gestoken. De mensen verkopen de dienstverlening, dus een grote focus op human capital. Daarnaast is er veel ruimte voor carrièrekansen, zowel inhoudelijk (technisch / functioneel) als qua management.

• Organisatie C: een klassieke overheidsorganisatie of financiële instelling, waarbij de focus is op inhoudelijke kennis van medewerkers. Werkzaamheden zijn gepland, ook inhoudelijk, en er is weinig autonomie en vrijheid voor creativiteit, mede doordat veel vastligt in regels en procedures. Er is wel ruimte voor de ontwikkeling van medewerkers, maar hier ligt niet de focus op. Er is grote mate van baanzekerheid.

• Organisatie D: een bedrijf uit de creatieve sector, zoals een reclamebureau, waarbij de focus ligt op interessant werk en imago van het bedrijf. Veel medewerkers vinden het geweldig om hier te werken, ondanks de salariëring, de lagere carrièrekansen, minder aandacht voor ontwikkeling en lagere baanzekerheid. Er is veel aandacht voor medewerkers in de vorm van feestjes. Door inhoudelijke creativiteit en de vrijheid om zelf het eigen werk te bepalen, wordt dit als aantrekkelijke werkgever gezien, in ieder geval voor de time being. De status om bij deze organisatie te werken speelt een grote rol.

Het is vooral interessant om te kijken hoe jouw organisatie gewaardeerd wordt, en niet alleen vanuit het perspectief van het management, maar juist ook vanuit het perspectief van medewerkers (en potentiële medewerkers op de arbeidsmarkt).

Veranderen

Elke organisatie kan leren van andere organisaties: niet alleen uit dezelfde sector, maar juist ook vanuit andere sectoren. Zo kan elke organisatie vanuit leiderschap meer ruimte geven voor medewerkers om hun eigen werk in te richten. Zo krijgen medewerkers ook meer de ruimte om hun creativiteit aan te spreken. Hiervoor is vaak wel een cultuurverandering nodig (‘zo doen we dat hier niet’ naar het boek van professor John Kotter) en dienen regels en procedures aangepast te worden. Bij high performance organisaties is de work-life-balance een belangrijk aandachtspunt. Bij organisaties, of eerlijk gezegd bestuurders, directeuren en managers, waarbij er een gedetailleerde, strakke aansturing is op inhoud. En hoe het werk wordt uitgevoerd, kan afstand nemen tot het werk en medewerkers helpen om autonomie te creëren. Vaak kunnen dan ook bestaande knelpunten door creativiteit van medewerkers plotseling wel opgelost worden. 

Kortom, het gaat niet alleen om hoe de organisatie is ingericht (structuur, governance, beleid, proces), maar vaak ook om leiderschap. Dit is aan te passen. Bedenk eerst vooral hoe de organisatie er idealiter uitziet en wat (potentiële) medewerkers verlangen. Hierbij vindt ook een verschuiving plaats: zo vindt de nieuwe generatie medewerkers een maatschappelijke verantwoordelijkheid van de werkgever vaak belangrijk. Gebruik de 8 carrièreankers vooral om te kijken waar de organisatie nu staat en waar je wilt dat deze naar toe groeit. Met krapte op de arbeidsmarkt en de ‘war on talent’ is dat zeker nu van groot belang.