Vreemde ogen dwingen

Kent u de term ‘vreemde ogen dwingen’? Kinderen zijn opeens heel braaf als er vreemden in de buurt zijn en tegen ze zeggen dat ze iets niet mogen doen. Dat principe geldt nog steeds: ook in een zakelijke omgeving. De inzet van consultants als change management tool helpt om te veranderen. Maar wanneer zet je deze tool in?

Consultants inzetten als change management tool

Om een organisatie in beweging te krijgen en te veranderen kan de inzet van externe consultants helpen. Daar zijn een paar belangrijke redenen voor:

• Vreemde ogen dwingen: je las het net al, vreemde ogen dwingen. Dat geldt ook in een zakelijke omgeving. Doordat het consultants zijn die iets zeggen, wordt het eerder aangenomen: er wordt eerder geluisterd. Ze komen van buiten, zijn ‘vreemden’ voor de organisatie, maar wijzen wel meteen het kernprobleem aan, en geven ook aan wat je moet veranderen, en hoe. En de begeleiding door consultants zorgt ervoor dat er meer mensen meekomen, alleen al vanuit het principe ‘vreemde ogen dwingen’.
• Expertise: om mensen mee te krijgen bij een verandering, is de inhuur van expertise een gewild middel. Consultants nemen expertise mee en adviseren over wat de (technische) oplossing is. Dat helpt bij het meekrijgen van de groep (en indien nodig: het topmanagement). Immers, ‘de consultant, de expert, zeg het….’.
• Ervaring: het gaat niet alleen om expertise, maar ook om de ervaring vanuit andere organisaties over hoe een probleem opgelost kan worden. Bij consultancy firms zie je daarom ook steeds meer dat consultants daarin mee veranderen: meer advies vanuit ervaring. 
• Veranderkracht: het begeleiden van een verandering in de organisatie kan complex zijn, zodat externe begeleiding nodig is. De inzet van veranderconsultants zorgt voor een toename van de veranderkracht van de organisatie: de hele organisatie wordt meegenomen in hoe te veranderen, en begeleid in het daadwerkelijk voor elkaar krijgen van deze verandering.

Why, How, What

De inzet van consultants om een verandering voor elkaar te krijgen hangt uiteraard af van het doel van de verandering. Er zijn 3 inhoudelijke veranderknoppen waaraan je kan draaien om het adopteren van verandering te laten slagen: cultureel, politiek en technisch. 

De culturele knop kijkt met name naar het ‘waarom’ van de verandering. Het vertellen van ‘success’ stories en het vertellen/herhalen van de organisatiewaarden helpen hierbij. De politieke knop gaat over relaties in de organisatie. Middelen die ingezet kunnen worden zijn het (onder twee ogen) confronteren met weerstand, het bouwen van een groep met medestanders, en het zorgen voor een ambassadeur voor het verandertraject. Dit gaat met name over het ‘hoe’ van de verandering. Tot slot de technische veranderknop: hierin worden bijvoorbeeld een nieuwe organisatiestructuur, processen, doelstellingen, beoordelingssystematiek en KPI-boom gecreëerd. Dit gaat met name over de ‘wat’: wat veranderen we? _{(Lees hier meer over ‘Why, How, What’)}

De vraag is nu waar de inzet van een externe consultant past. Het antwoord is minder spannend: overal. Indien de technische kant belangrijk is, dan zal de consultant vooral de rol van expert of ervaringsdeskundige hebben. Om veranderkracht te genereren en de groep mee te krijgen, zal de consultant zich focussen op de politieke kant en de culturele kant: het ‘hoe’ en ‘waarom’. Hierin zal de consultant meer de rol van begeleider hebben. Dat kan op een formele manier (interim manager) of meer informele en begeleidende manier (kwartiermaker of consultant).

Wanneer zet je consultants in?

Er zijn 3 fasen: de mobilisatiefase, waarin je urgentie creëert, de fase waarin je de organisatie in beweging krijgt, en de fase waarin je zorgt dat verandering beklijfd en geborgd wordt. _{(Lees meer over het 8-stappen model van Kotter)}

Ook hier kan je in elke fase externe consultants inzetten. Je kan technische kennis en ervaring in het begin gebruiken om urgentie te creëren. Door middel van een gedegen onderzoek, soms zelfs met een quick scan, kunnen consultants hier het probleem goed in kaart brengen, en in een volgende stap ook mogelijke (technische) oplossingen presenteren. Dat helpt om urgentie te creëren, en in een latere fase de organisatie in beweging te krijgen. 

Ook vanuit Harvard en MIT wordt aangegeven dat de inzet van externe consultants vooral aan het begin succesvol zijn in te zetten als change management tool, ongeacht of de verandering komt vanuit het topmanagement (high power) of eronder (low power), en ongeacht of het gaat om een situatie met hoge urgentie (denk aan de gevolgen van de coronacrisis voor sommige organisaties) of lage urgentie (waarbij de urgentie nog gecreëerd moet worden). De inzet van externe consultants zorgt ervoor dat de organisatie gemobiliseerd wordt. Daarnaast is het veilig om in te zetten: als bestuurder, directeur of manager heb je weinig credibility nodig om deze tool in zetten. Dat scheelt als je deze nog moet opbouwen aan het begin van een verandertraject. Bij de inzet van andere middelen, zoals een townhall meeting of het vertellen van de organisatiewaarden (values clarification), is credibility juist extreem belangrijk om het te laten werken. Deze change management tools zijn juist later beter in te zetten (afhankelijk van de mate van urgentie en het power level). De inzet van consultants helpt juist om de credibility te verhogen.
_{(Lees hier meer over mijn ervaring met de Harvard Change Management Simulation)}

Indien externe consultants het hele veranderproces begeleiden, eventueel als interim manager, dan zijn ze inzetbaar in elke fase. Vergeet daarbij ook vooral de beginfase niet, waarin urgentie gecreëerd moet worden. Het inzetten van Transformation Labs helpt bij dit proces. En vergeet ook vooral het trainen van de skills van medewerkers niet. Dit kan aan het einde (zeker als er ook software geïmplementeerd moet worden, maar ook bij nieuwe processen en werkwijzen), maar ook aan het begin van een veranderproces met als doel om early adopters te creëren.

Kortom, externe consultants zijn op meerdere manieren en op verschillende momenten in te zetten. Houd vooral rekening met het doel, en start niet te laat: de effectiviteit kan vooral aan het begin, in de mobilisatiefase, van grote waarde zijn.